Transities
Opgericht in 2007 als platform voor kennisuitwisseling tussen auditors van decentrale overheden, heeft stichting KADO in de afgelopen 15 jaar vele themabijeenkomsten verzorgd, gepleit voor erkenning en een goede positionering van auditors en een serie artikelen het licht doen zien. Hieronder een impressieverslag van deze dag.
Wat is een transitie?
Kernthema voor deze bijeenkomst was transitie. Vraagstukken als energietransitie, duurzame landbouw, klimaatadaptatie en circulaire economie vragen om structurele veranderingen in ons denken en doen, vergen de inzet van partijen buiten de overheid en hebben een grote impact op de samenleving. Traditionele hulpmiddelen als een doelformulering vooraf met een duidelijke bepaling van termijnen zijn niet meer toereikend: transitie is vooral een iteratief proces. Dergelijke vraagstukken hebben voor alle betrokkenen consequenties. Waar stuurt de programma-manager van een transitievraagstuk dan op?
Een systeemverandering
Na een welkomstwoord door voorzitter Theresia Gommans leidde PJ Beers het thema in. PJ is onderzoeker, docent en adviseur bij het Dutch Research Institute For Transitions (DRIFT) van de Erasmus Universiteit Rotterdam, en heeft veel onderzoek verricht in het landbouw- en voedseldomein. Een transitie, zo betoogde hij, is nodig als het huidige systeem geen oplossing biedt voor de uitdagingen waarvoor het gesteld staat. De ‘volhoudbaarheid’ van een systeem loopt dan ten einde en een nieuw systeem is nodig, met alles wat erbij hoort. En dat kost tijd: de huidige systemen hebben ook hun tijd nodig gehad om te groeien tot de complexe verbanden die ze zijn en waarin productieketens, consumenten en regelgeving nauw met elkaar verweven zijn.
Robert Tekke, manager van het programma Circulair Zuid-Holland, lichtte toe hoe hij deze systeemverandering vormgeeft. Het begint met een brede blik op die verandering. Bijna alle deelnemers noemden spontaan hergebruik op de vraag wat circulair inhoudt. Maar het is meer dan dat: het is herstel, recycling en zelfs ook herontwerp.
Waarop kan worden gestuurd
Een verandering van systeem verloopt langs twee lijnen. Er zal afscheid moeten worden genomen van de huidige systemen. Urgentie tot veranderen moet worden opgevoerd, bestaande structuren moeten geslecht. En er zal een nieuw systeem moeten worden opgetuigd dat wel een antwoord biedt op de maatschappelijke vraagstukken. Nieuwe netwerken moeten worden opgetuigd, fondsen
moeten worden aangeboord, experimenteerruimte gecreëerd. In het programma Circulair wordt gewerkt met doorbraakprojecten, die als uitgangspunt een andere wijze van denken, doen en organiseren hebben. De innovatie die hiermee wordt beoogd is maatschappelijk van aard.
Maar op een andere manier
Maar waar stuur je op bij het bouwen van een nieuw systeem? De Kritieke Performance Indicatoren (KPI’s) bieden hier geen uitkomst. Het eindresultaat is immers niet vooraf bekend. Maar wat dan wel? In de middagworkshop verkende PJ Beers samen met de deelnemers hoe dit eruit zou kunnen zien en hoe zich dit verhoudt tot de traditionele aanpak. Dat leverde het volgende op.
| Traditioneel | Nieuw |
| Systeemgrenzen worden gerespecteerd | Systeemgrenzen kunnen ter discussie worden gesteld |
| Sturen op vaste KPI’s ter verificatie | Sturen op bewegende indicatoren en dit proces evalueren (wat werkte? wat niet?) |
| Sturen op doelbereiking/ mate van succes | Sturen op leerzaamheid / betrekken van de deelnemers in het nieuwe systeem / dialoog |
| Focus op het einddoel | Focus op het veranderteam |
Met andere vragen en indicatoren
Leren staat centraal bij een transitie. Robert formuleerde voor zijn programma de volgende leervraag: Welke (systeem) voorwaarden moeten we scheppen om circulaire transitie te versnellen? Die voorwaarden zijn op elk niveau aanwezig: in de netwerken, in de doorbraakprojecten, in het team, in de gehele organisatie, in de relatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer.
Als het gaat om bewegende indicatoren, waar hebben we het dan over? Robert heeft voor zijn programma het volgende antwoord: kijk naast effectindicatoren ook naar procesindicatoren. Dan moet je denken aan de vitaliteit van een netwerk, groei van de deelnemers, aantallen doorbraakprojecten, aantallen experimenten, dynamiek, diversiteit. Zijn de activiteiten voldoende gericht op systeemverandering? Hebben we alle onderdelen van het systeem binnen ons netwerk
In samenwerking met anderen
Marcel Aanen, Beleidsmedewerker Gebouwde Omgeving bij de Vereniging van Nederlandse Gemeenten, vertelde over zijn ervaringen met de Regionale Energiestrategie (RES). De doelstellingen van het klimaatakkoord worden in de regio’s gerealiseerd, in nauwe samenwerking met gemeenten, waterschappen en provincie, en met participatie van bedrijven en inwoners. De regio’s hebben geen juridische entiteit. Alle besluitvorming moet dus langs de afzonderlijke deelnemers. Wordt dit dan niet te stroperig, was de vraag uit de zaal? In de praktijk valt dit wel mee. Partijen met een minderheidsstandpunt zijn niet geneigd de besluitvorming te frustreren, zo is de ervaring van Marcel. Het leidt in ieder geval tot een maximaal draagvlak.
En waarbij de auditor moet omzien naar een andere aanpak
Niet alleen voor de programmamanager en bestuurder betekent transitie een verandering. Transitie laat ook de auditor niet ongemoeid. Hoe moet je nu als auditor opereren als niet kan worden teruggevallen op geijkte kaders voor programmasturing? Actieonderzoek kan dan uitkomst bieden. Sigrid Fiering en Aad Zoeteman, als senior auditors werkzaam bij de Eenheid Audit en Advies van de provincie Zuid-Holland, deelden hun ervaringen met de toepassing van deze methodiek bij de provincie.
Actieonderzoek heeft een experimenterend karakter. In actieonderzoek gaan onderzoeken, leren, vernieuwen, kennisontwikkeling en adviseren hand in hand. Het is een veranderinstrument: actieonderzoek zorgt voor beweging in vraagstukken. Instrument om de praktijkopgaven verder te brengen. En het stimuleert mensen om de gebeurtenissen en ervaringen te begrijpen, te verklaren en te duiden en om te reflecteren op hun eigen handelen en op basis hiervan verdere actie te ondernemen. Maar met actieonderzoek kunnen ook de organisatorische randvoorwaarden voor verandering ter discussie worden gesteld. Moet voor een experiment de vigerende regelgeving niet worden aangepast? Moeten mandaten niet worden verruimd?
Kenmerkend voor deze methodiek is dat de auditor een bewuste keuze maakt in zijn positionering ten opzichte van de teamleden van het transitieprogramma. Ben ik de mede-onderzoeker of de meer afstandelijke toetser? Kijk ik naar de handelingsverlegenheid van teamleden of naar hun gebrek aan kennis? Beoordeel ik het onderzoeksmateriaal op basis van data of op basis van ervaring?
Onder deze methodiek vallen instrumenten als appreciative enquiry, het participatief onderzoek maar ook de reflexieve monitoring. Met name dit instrument kan bij systeeminnovatie worden ingezet. Het is een aanpak voor mensen die een initiatief voor systeeminnovatie gaan volgen en begeleiden, om te zorgen dat de ambitie van dat initiatief om aan fundamentele verandering te
werken écht hoog wordt gehouden. Kern van deze methode is dat in het proces wordt gereflecteerd op stappen, deelnemers zich buigen over de knelpunten – kan ook eigen functioneren zijn – en zodoende leren. Eigenlijk zorgt de methode voor een gestructureerd leerproces binnen de systeeminnovatie.
De afdronk
Al met al een zeer geslaagde dag. Niet alleen door het relevante thema en de kwaliteit van de inleiders, maar ook omdat de deelnemers elkaar weer eens live konden zien, na tweeënhalf jaar achter het scherm te hebben gezeten. Wat maar weer duidelijk maakt dat online bijeenkomsten erg efficiënt kunnen zijn, maar dat zaken als gezelligheid en informaliteit, elkaar even kunnen aanschieten, een duidelijke meerwaarde hebben. Zeker voor herhaling vatbaar.